Вайзер Джон. Беседы с неверующими в пользу социальных инноваций. Пер. с анг

Цель этой книги - стимулировать участие бизнеса в решении проблем местных сообществ. Под вовлеченностью компаний в дела местного сообщества (corporate community engagement) [1] мы подразумеваем те действия, которые:
Дают возможность позитивно влиять на слаборазвитые [2] местные сообщества
Являются частью текущей стратегии компании по активизации ее социальной политики и повышении бизнес-эффективности
Предоставляют компании возможности получения прямых или непрямых выгод
Включают как чисто филантропическую активность, так и действия, напрямую связанные с ключевой ответственностью компании и ее основной бизнес-деятельностью - возможности закупочной деятельности, развития продукта, инвестирования, вывода продукта на рынок, найма и обучения рабочей силы, а также инновационной деятельностью.
Это определение относится ко всем без исключения компаниям, всем сотрудникам, всем типам местных сообществ, включая тех, которые непосредственно связаны с бизнесом данной компании; "удаленных" территорий, на которых работают поставщики данной компании, а также негеографическим сообществам, так называемым "сообществам [общих] интересов".
Чтобы стимулировать социальную активность компаний на территориях присутствия, в этой книге рассматриваются количественные данные, показывающие, когда и как КСО приносит выгоду и самим компаниям, и местным сообществам.
Главная целевая аудитория этой книги - это люди, желающие убедить скептиков в бизнес-выгодах от КСО. Это могут быть менеджеры, государственные чиновники и лидеры некоммерческого сектора [3]. Основной вопрос, на который мы пытались найти ответ, звучал примерно так: почему, при обилии исследований, говорящих о выгодах от КСО, компаний, вкладывающих значительные ресурсы в развитие местных сообществ, все еще не так-то много?
Чтобы ответить на этот вопрос, нужно вступить в полемику с "неверующими": бизнесменами, которые являются главными скептиками и не верят, что КСО может принести значительные выгоды их компаниям. Этот диалог помогает прояснить, почему существующие ныне данные не являются убедительными, какие типы свидетельств являются наиболее убедительными, и как лучше всего выстроить и эффективно довести эти данные до общественности.
В диалоге со скептиками мы обнаружили, что, вполне убедительные данные часто не воспринимается бизнесменами по следующим понятным причинам:
Тип информации (например, данные обзоров) не признается надежным
Данные воспринимаются как не соотносящиеся с основными задачами бизнеса
Источник информации не вызывает доверия
Данные вызывают внутреннее отторжение у адресата
Нельзя убедить бизнесменов, просто игнорируя их скептическое отношение. Наоборот, нужно отдавать себе отчет, что корпоративные императивы и корпоративная культура делают скептицизм основой выживания, и работа по убеждению бизнесменов в преимуществах КСО должна принимать в расчет эти объективные реалии и соответствовать им.
Вопрос не в том, что нужно просто показать бизнесу финансовые выгоды от КСО. Это важная, но не основная часть головоломки. Когда бизнесмен и без того перегружен проблемами сложного и высококонкурентного бизнес-окружения, важно показать ему, что КСО повышает его возможности в решении существующих проблем. Ключевым моментом является демонстрация того, что региональная социальная политика не только улучшает ключевые итоговые показатели деятельности компании, но и делает это в стратегически важных областях бизнеса.
Именно в таком контексте мы рассматривали примеры расширения компаниям своей социальной активности. Мы выделили три основные набора "драйверов" [4], побуждающих менеджеров активизировать социальную активность.
Давление: краткосрочная потребность отвечать на растущее давление, например, со стороны законодательного регулирования или адвокатских групп [5]
Ценности: выражение базовых ценностей компании
Стратегия: КСО поддерживает или усиливает долгосрочную стратегию компании.
Эти три драйвера являются пересекающимися. Побудительные мотивы для КСО возникают снова и снова, они накатывают волнами. Компании, которые первоначально усиливают свою региональную социальную политику, например, из-за активного давления со стороны общественности, со временем понимают, что для более системного реагирования на общественные ожидания существуют более глубокие причины стратегического характера. Часто система ценностей компании может быть тем глубинным пластом, на которые опирается социальная политика компании, но она не всегда может обеспечить необходимый толчок социальной политике, пока эти ценности не соответствуют реалиям рынка и не интегрированы в бизнес-практику.
Держа в уме эти основные драйверы, мы возвращаемся к количественным показателям, демонстрирующим связь между бизнес выгодой и КСО.
Наше исследование освещает следующие главные результаты.
1. Скептики могут быть правы. Многие исследования, призванные доказать бизнес выгоды от КСО, по сути дела, этого не делают. Некоторые из них плохо структурированы; другие предлагают ненадежные индикаторы; или показывают-таки финансовые выгоды, но не объясняют, какой ценой они достигаются, и как эти выгоды соотносятся с ключевой бизнес-стратегией.
2. Скептики часто ошибаются. Существуют много хорошо исполненных и достоверных исследований, проведенных на основании надежных источников. Большинство убедительных свидетельств действительно показывают, что КСО может принести значительные бизнес-выгоды, когда она увязана с основной стратегией и бизнес-целями. Игнорирование этих данных чаще связано с недопониманием, опасениями или невежеством, нежели чем с рациональными оценками.
3. Скептики еще больше заблуждаются, недооценивая потенциальные выгоды от КСО. Эти выгоды связаны с потенциальным воздействием КСО на возможность компаний отстраивать систему управления знаниями внутри самой компании таким образом, чтобы финансово привлекательные [социальные] инвестиции внедрялись в продукты и бизнес-процессы.
Разговоры со скептиками могут разочаровывать, а могут быть источником нового знания.
Возможно, главным уроком является то, что люди не верят по определенным причинам, и то, что часто эти причины вполне резонны. Для тех, кто уже убедился в преимуществах КСО, неверие в нее может показаться в лучшем случае неправдоподобным, и аморальным в своей косности. Но и равнодушие, и праведный гнев, возникающие в ответ на неверие, являются в равной мере непродуктивными. Гораздо более продуктивно вступить с неверующими в диалог в духе вовлеченности, понимания и даже своего рода приключения. Причины неверия можно преодолеть, но это может сделать лишь тот, кому достаточно верят, и кто знает, чего стоят аргументы и как сделать их стоящими. Эта книга отражает то, чему мы научились у скептиков, и предлагает конкретные советы тем, кому предстоят подобные беседы.

Руководство, как читать эту книгу
Изложение в этой книге выстроено не совсем обычным образом. Вместо того чтобы начать с тщательного описания нашей методологии и определений, мы предлагаем читателям беглый обзор наших подходов "методом погружения" и основных выводов. Этот беглый обзор представлен в двух следующих главах: "Карта оценок скептика" и "Беглый обзор". Затем мы значительно замедляем скорость изложения и даем более методичный обзор объемов, подходов и определений КСО в следующей главе, озаглавленной "О чем мы говорим". Наконец, мы предлагаем читателю усесться поудобнее и хорошенько вникнуть в последнюю главу, названую "Депозитарий данных". Это детальный обзор наиболее важных количественных данных, доказывающих, где и как именно КСО приносит бизнес-преимущества.
Благодарность
Авторы выражают глубокую признательность Фонду Форда [6] за грантовую поддержку, которая позволила написать эту книгу. Мы благодарим Мишел Кохэйн (Michele Kohane), нашего программного менеджера в Фонде Форда [7], за ее искреннюю преданность, за ее время и энергию, вложенные в рецензирование и редактирование этой книги.
Эта книга обобщает работу многих людей и организаций, занимающихся корпоративной социальной ответственностью [8] и региональной социальной политикой [9]. Мы признательны Центру по Изучению Корпоративной Социальной Политики Бостон Колледжа [10], организации Бизнес за Социальную Ответственность [11], компании Cone Communications [12], Институту Социальной и Этической Отчетности [13], организации Рабочие Места для Будущего [14] и Форуму Лидеров Бизнеса под эгидой Принца Уэльского [15]. Публикации и веб-сайты этих организаций обеспечили значительную часть реальных примеров, а также исследовательских материалов. Мы благодарим Питера Рэйнарда (Peter Raynard), обеспечившего неоценимый исследовательский вклад в обобщение европейского и английского опыта КСО, и Дэвида Видала (David Vidal) из Conference Board [16], оказавшего помощь в выстраивании концепции изложения материала. Мы также благодарим Марджори Поликарп (Marjorie Polycarp) и Келли Пэйдж (Kelly Page), которые умело помогли нам пройти через весь процесс сбора
данных, "финишной сборки" всей рукописи и подготовки финального варианта текста.
Наконец, мы благодарим всех тех, кто щедро выделял свое время для чтения рукописи и высказал свои рекомендации:
Lisa Acree, Business for Social Responsibility
Bill Boler, Business for Social Responsibility
Simon Bright, Department of Trade and Industry
Amanda Brooks, Department of Trade and Industry
David Collins, Johnson and Johnson (retired)
Barbara Dyer, Hitachi Foundation
Mark Feldman, Cone Communication
Mary Gentile, Aspen Initiative for Social Innovation through Business
David Grayson, Business in the Community
Ann Habiby, Initiative for a Competitive Inner City
David Haley, Business in the Community
Kirk Hanson, Stanford University
Robin Hodess, Carnegie Council
Neils Hojensgaard, et al,The Copenhagen Center
Lisa Hicks, Jobs For the Future
Georg Kell, UN Global Compact
Jessica Laufer, Laufer/Green/Isaac
Stan Litow, IBM
Jane Nelson, Prince of Wales Business Leaders Forum
Melanie Oliviero, MacArthur Foundation
Mike Pierce, Institute for Social and Ethical AccountAbility
Pete Plastrik, On Purpose Associates
Steve Rochlin, Boston College Center for Corporate Community Relations
Joel Rogers, Center on Wisconsin Strategies
Susan Scott-Parker, Employers' Forum on Disability
Maureen Scully,The Simmons Graduate School of Management
Steven Serpell, British Telecom
Joy Sever, Harris Interactive, Inc.
Ros Tennyson, Prince of Wales Business Leaders Forum
Chris Tuppen, British Telecom
Nigel Twose,World Bank
David Vidal,The Conference Board
Sandra Waddock, Carroll School of Management
Jim Walsh, University of Michigan
Andrew Wilson, Ashridge Management Center
Sian Winship, Laufer/Green/Isaac